在中国农资人看来，阿康公司无疑是一个推动国内化肥市场发展进步的积极参与者。1991年3月，阿康开往中国的第一艘货轮“亚历山大·苏沃洛夫”号满载着1.8万吨阿康复合肥到达深圳赤湾港，揭开了阿康进入中国的序幕。从此，阿康公司开始向中国供应大批高质量的复合肥。
　　在1996-1998年间，阿康公司平均每年出口到中国的货量约为100万吨。2002年，年供应量已经达到了150万吨的巅峰值。当年，“阿康牌”复合肥在南方市场按斤论价的火爆销售成为行业内的一段传奇。肥料进口的量变带动质变，营销战不仅仅开启了外企之间在中国肥料市场的博弈，也给中国肥料营销带来了启迪和新思路。其中，阿康在中国市场营销策略的变迁，尤其值得行业躬敛深思。
　　市场烽烟
　　掀起营销变革
　　阿康公司致力于在中国寻求适合企业发展的营销模式。90年代初期，由于销售渠道不畅通、信息不对称、没有便利的网络资源等条件限制，阿康的进口业务主要是通过国际大宗贸易商来完成。阿康集团公司首席代表（中国）石重庆告诉记者：“阿康进入中国的第一艘船是先通过雅苒国际集团，再经由中化进入中国市场的。”
　　1995年到1999年，阿康品牌一直由中国最大的化肥供应商和分销服务商——中化集团公司独家代理；此后，到2002年，阿康由瑞士金键国际贸易公司和中化化肥控股有限公司两家贸易公司做代理；2003年上半年，阿康确定了中化化肥为期三个季度的独家代理；2004年，阿康又恢复了多方代理的格局，也就是说大家都可以卖阿康肥。由此，包括新加入的美国康佳公司在内，阿康的代理商重新变成了三足鼎立；2005年，中化化肥不再为阿康代理合作，瑞士金键公司、美国康佳公司以及运安公司等各自占据部分市场，形成多方经营之势。
　　一个特殊市场的特殊发展阶段决定了这一时期企业的特殊发展战略。多年来，阿康的多个代理，都曾经在自己的区域市场内，留下过“阿康”的影子，金键阿康、中农阿康以及中化阿康，多头经营使品牌遍地开花。阿康的代理很多，每家代理所用的标识也不统一，虽然叫响了阿康的牌子，但是缺乏对经销商的有效维护，也让阿康的品牌定位、品牌效应趋于弱化。
　　进入2002年，中国的复合肥市场发生了翻天覆地的变化。国内复合肥产能、质量不断提高，且从低含量向高含量、从常规配比向特殊配比的方向发展，让进口复合肥遭遇国产复合肥崛起的强力冲击，而国际间的竞争也演变为各代理商及销售渠道的竞争。特别是在国产复合肥崛起之后，渠道为王的中国复合肥企业也加快构建网络、构筑营销工事的步伐，精心维护终端经销商网络。同时，随着一些国际复合肥品牌逐步占领部分中国市场，挪威海德鲁、芬兰凯米拉、德国狮马，特别是来自同一国度的俄罗斯复合肥品牌乐施，共同与阿康分食中国的复合肥市场。
　　在中国市场经济不断深化，化肥市场格局日新月异的全新局面下，阿康必须以更灵活的姿态面对中国市场。
　　着眼中国
　　自建高效渠道
　　据石重庆介绍，自2002年起，阿康开始重点观察分析中国市场，并进一步维护和中化、运安、金键等大宗贸易商的关系。2002年3月，阿康公司出资2000多万美元控股山东红日化工股份有限公司，成立了山东红日阿康化工股份有限公司，作为第一个具有生产和自有营销网络同步运行的外资复合肥企业，与中国的合作进入一个全新的合作时代。对外经贸部有关人士指出，这次并购对中俄两大复合肥企业来说是强强联合，实现了双赢。
　　2004年下半年到2005年市场行情急转直下，国际代理商认为市场风险过大而不愿接货，阿康出口量锐减，对中国出口降到50%以下。随着销售量的减少，市场占有率逐渐下降。2005年末，国内肥库存量高达数百万吨，挤占了很大一部分进口肥市场。阿康公司开始寻求新的思路。2006年是中国化肥市场重要而具有标志性的一年，中国国内化肥流通领域面向外资开放。正是这一年，阿康开始真正自己操盘中国市场，通过与中农合作，取消国际贸易商这一中间环节，使价格更贴近中国市场。阿康公司深入分析中国市场运行情况和特点，重新制定区域规划、转变市场宣传方式。“我们可以直接在中国市场得到第一手信息，同时亲身体会中国市场季节性变化、行情变化以及农民的需求，做到随机应变。可以说是真正将‘一条腿’迈入了中国市场。”石重庆说。
　　作为营销变革的一种尝试，北京永盛丰农资有限公司作为首批中国政府承认并许可进入中国化肥批发领域的外资企业，同时作为阿康的全资子公司，于2007年12月成立，开始深入终端市场。其依托阿康总部在全球的影响力大量采购国外优质肥料货源以满足中国市场对进口肥料的强烈需求的同时，更凭借着阿康先进的国际管理经验和成熟的市场运营模式，整合打造了一种全新的营销网络，并携手优质农资经销商迅速发展壮大。
　　为进一步加强对销售渠道的操控力，阿康将中国市场划分为三个营销区域，永盛丰负责山东、河南等北方区域以及广东、广西、海南；苏农集团负责华东地区，即江苏、上海、浙江、安徽、湖北、江西，福农集团负责福建当地。避免竞价销售，建立规范有序的销售体制，最大程度地维护经销商利益。
　　融合战略 成就最佳合伙人
　　为什么阿康能在中国落地生根枝繁叶茂？卓越的产品品质、扎实的对农服务、透明的合作模式是最鲜明的注解。石重庆向记者坦言：“阿康公司销售的不仅是具体的产品，更是产品附加的令人满意的服务。肥料从国外经过几千公里、上万公里运送到港口，只是我们前半部分的工作。我们还要保证产品从港口运送到下面的县里、村里、地里，我看重的是这后半段。现在的物流体系很发达，前半部分比较容易做到，但最重要的是‘最后一公里’，我们要真正服务到最终端用户，看他们是不是用上了我们的产品，我们的产品能为他们带来什么样的种植效果，带来什么样的收益？我认为进口肥应该‘接地气’，放下身段，深入中国市场。”
　　在阿康的“中国合伙人”眼里，阿康公司尊崇踏实、拼搏、责任的企业精神，并以诚信、共赢、开创为经营理念，创造良好的企业环境，以全新的管理模式、完善的技术、周到的服务、卓越的品质为生存根本，始终坚持用户至上的原则，坚持用自己的服务去打动客户。他们在管理方面，及时公开公司全面真实的信息，保证了公司长期持续性发展和股东的合法权益。俄方监事吉玛先生自2013年开始驻中国代表处，一方面参与永盛丰公司的管理工作，另一方面负责整个中国市场与总公司的协调工作，包括与总公司协调发货品种、发货时间、发货量、价格等等。从各个方面积极了解中国复合肥市场，并将中俄两种思想融合到一起，随着中国市场的变化及时做出战略调整。
　　苏农集团和阿康公司多年来的顺畅合作，也是建立在互惠互利的基础上。苏农集团副总经理张英文告诉记者，“在2008年和2009年的时候，阿康曾经遭遇国际其它区域市场销售不佳的情况，但生产不能停工，导致库存量激增。于是我们提高进口量，尽力帮助阿康消化这一部分库存。2015年下半年，由于受到增值税新政、人民币贬值等因素影响，进口肥价格上涨，市场销售情况低迷。对此，阿康公司召开紧急会议，联合永盛丰、苏农、福农集团，共同商讨销售对策。并在会上宣布调整肥料价格，缓解经销商销售压力。”
　　对此，福农集团总经理林武表示：“阿康公司值得我们国内企业学习。首先，质量是阿康的核心优势。福农销售阿康肥这么多年，没有出现一例因为阿康自身工艺、技术等方面出现的问题。其次，在合作过程中，不管市场冷热、淡旺，他们对于客户的态度一直很真诚。每年，阿康公司的负责人都会过来拜访，并有工作人员跟踪市场，帮助经销商分析市场。这也体现了公司对于客户的重视。”
　　国内复合肥企业要突破营销困局，必须要转换营销模式，由过去粗放的增长模式变为以深度营销为代表的精细化运作模式，转型升级成为了企业的主要调整方向。这才是阿康25年来给中国肥料市场最大的启示，更开启了复合肥营销的新境界！尽管阿康复合肥进口量不如往昔，随着国产复合肥的突飞猛进，或许当年由少到多的量变已经时过境迁。反观阿康复合肥进口量的降低却恰恰说明了一种战略转变——审时度势，却依然故我。阿康的营销变革是谋略之变，其内在价值观、营销理念以及对待中国市场的发展战略却始终如初，当一个企业站在取舍的路口，如何抉择正是阿康给予的启示！（吴江　胡泓林　蒋政）